Total Productive Maintenance (TPM)- Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) là một công cụ rất quan trọng đối với các ngành sản xuất thâm dụng thiết bị. Đây là phương tiện chính để tăng tính khả dụng của máy móc và là bước quan trọng trong việc liên kết các máy móc để tạo ra luồng tốt hơn. Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều không đạt được tiềm năng đầy đủ của chương trình và thay vào đó chỉ thu được một phần lợi ích. Toyota Motor Corporation đã phát triển phong cách hành động TPM độc đáo của riêng mình trong 30 năm qua, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hệ thống sản xuất tinh gọn của mình và mang lại kết quả bảo trì hàng đầu trong ngành. Bản chất của TPM được phát triển tại Denso, một nhà cung cấp ô tô hàng đầu trong nhóm các nhà cung cấp của Toyota vào những năm 1960 và 1970 tại Nhật Bản. Trọng tâm của chương trình là loại bỏ hoàn toàn cái gọi là "sáu tổn thất máy móc lớn" tức là sự cố, thời gian thiết lập, tổn thất thời gian chu kỳ, dừng lại nhỏ, phế liệu và làm lại, và tổn thất năng suất hoặc khởi động. Trong khi tư duy tinh gọn cố gắng loại bỏ lãng phí về mặt con người, máy móc, vật liệu và phương pháp, TPM đi sâu hơn vào lĩnh vực tổn thất cụ thể liên quan đến thành phần "máy móc" của sản xuất.

Mỗi chữ cái trong từ viết tắt của Total Productive Maintenence (TPM)  đều tinh tế nhưng lại rất quan trọng. Total ngụ ý một cái nhìn toàn diện về tất cả các hoạt động liên quan đến bảo trì thiết bị và tác động của từng hoạt động lên tính khả dụng. Productive liên quan đến mục tiêu cuối cùng của nỗ lực, tức là sản xuất hiệu quả chứ không chỉ là bảo trì hiệu quả như thường bị hiểu lầm. Bảo trì biểu thị động lực định hướng của chương trình trong việc đảm bảo các quy trình đáng tin cậy và duy trì sản xuất.

Tính khả dụng hoạt động từ lâu đã được công nhận là rất quan trọng trong nhiều ngành công nghiệp chuyên sâu về quy trình. Ví dụ, các công ty dầu khí khoan dầu, hãng hàng không, nhà máy xử lý hóa chất và nhiều ngành công nghiệp chuyên sâu về tài sản khác đơn giản là không thể để xảy ra bất kỳ thời gian chết nào. Mỗi phút một giếng dầu ngừng hoạt động đồng nghĩa với việc mất đi các thùng sản lượng và một lượng lớn doanh thu bị mất cho công ty mẹ. Các hãng hàng không cũng không thể để xảy ra bất kỳ thời gian chết nào vì những lý do rõ ràng liên quan đến sự an toàn của hành khách cũng như doanh thu. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi những ngành công nghiệp này thường là chuẩn mực về tính khả dụng hoạt động mặc dù nó thường được thực hiện thông qua các hệ thống dự phòng mở rộng cũng như sự xuất sắc trong các phương pháp bảo trì. Tuy nhiên, các công ty khác cũng nên xem xét lợi ích của Bảo trì năng suất toàn diện  Total Productive Maintenence (TPM)  vì những lý do bổ sung. Đầu tiên, TPM rất quan trọng như một điều kiện tiên quyết để nhiều yếu tố của sản xuất tinh gọn phát triển mạnh và thứ hai là cũng có lợi ích về mặt tài chính.

Các yếu tố nổi tiếng nhất của sản xuất tinh gọn có xu hướng là các khái niệm về luồng, thời gian takt, công việc chuẩn hóa và sản xuất kéo. Tuy nhiên, việc kiểm tra đơn giản tất cả các phương pháp này làm nổi bật thực tế rằng tất cả chúng đều giả định rằng máy móc có sẵn ngay từ đầu. Tuy nhiên, đối với nhiều công ty đang cố gắng chuyển đổi tinh gọn, giả định này đơn giản là không đúng. Nhiều công ty mà tôi đến thăm phải vật lộn để đạt được thời gian hoạt động đủ và khả năng sử dụng trung bình 60-70% trong một ca sản xuất thông thường. Điều đáng lưu ý là theo quan điểm lịch sử trong những năm 1960 và 1970, khi sản xuất tinh gọn đang được hoàn thiện tại Toyota, người ta đã dành nhiều thời gian và sự chú ý vào việc phát triển cả quy trình chất lượng mạnh mẽ và hệ thống bảo trì. Trong hầu hết các tài liệu của Toyota ngày nay, những điều này thường được gọi là "điều kiện tiên quyết" cho các yếu tố tinh gọn như luồng hoặc công việc chuẩn hóa. Nói một cách đơn giản, những người trong chúng ta đang vật lộn với quá trình chuyển đổi tinh gọn nên lùi lại và xem liệu nguyên nhân gốc rễ khiến chúng ta không thể lưu thông hoặc sản xuất đúng thời hạn 100% theo nhịp takt có bắt nguồn từ các vấn đề liên quan đến các điều kiện tiên quyết không tầm thường này hay không.

Thứ hai, có những lợi ích đáng kể về mặt tài chính cũng như hoạt động đối với một công ty triển khai thành công Bảo trì năng suất toàn diện (TPM). Hãy xem xét trường hợp đơn giản của hai công ty sản xuất một sản phẩm tương tự. Một công ty bị ảnh hưởng bởi thời gian chết của thiết bị và công ty kia sản xuất mà không gặp sự cố đáng kể nào về thiết bị. Công ty có thời gian chết của thiết bị lớn hơn sẽ phải đối mặt với những bất lợi sau: nhiều khả năng xảy ra lỗi hơn, nhiều giờ làm thêm hơn và các lô hàng được đẩy nhanh hơn, cần nhiều nguồn nhân lực hơn để vận hành và bảo trì thiết bị và trung bình cần nhiều sự chấp thuận vốn hơn trong công ty để hỗ trợ dây chuyền sản xuất (để bù đắp cho các khoản lỗ). Rõ ràng là công ty có ít sự cố về thiết bị hơn trong thời gian dài có nhiều khả năng có khách hàng, nhân viên và cổ đông hài lòng hơn.

Tại Toyota, xưởng càng sử dụng nhiều tài sản thì càng dành nhiều thời gian và nguồn lực cho hoạt động bảo trì và bảo dưỡng theo kiểu Bảo trì năng suất toàn diện Total Productive Maintenence (TPM) . Lý do khá đơn giản. Trong các hoạt động chính như đúc, rèn và gia công, thiết bị và dụng cụ thực hiện phần tạo ra giá trị gia tăng của quy trình chứ không phải con người vận hành như trong xưởng lắp ráp cuối cùng. Để loại bỏ lãng phí và tối đa hóa thành phần tạo ra giá trị gia tăng trong các quy trình sử dụng nhiều thiết bị này, cần phải giảm và loại bỏ tổn thất máy móc (hỏng hóc, thiết lập, mất thời gian chu kỳ, dừng nhỏ, phế liệu và làm lại, và tổn thất năng suất) theo thời gian. Các hoạt động TPM là một cách chính để loại bỏ nhiều tổn thất này.

Toyota đã nhấn mạnh bốn điểm chính liên quan đến việc triển khai TPM trong vài thập kỷ qua. Những điểm này rất quan trọng đối với thành công lâu dài của chương trình. Những điểm này bao gồm phương pháp tiếp cận toàn bộ vòng đời, theo đuổi hiệu quả sản xuất toàn diện, tham gia toàn diện và phương pháp tiếp cận toàn bộ hệ thống.

2. Theo đuổi hiệu quả sản xuất toàn diện

Theo đuổi hiệu quả sản xuất toàn diện liên quan đến mục tiêu loại bỏ tất cả sáu loại tổn thất sản xuất đã đề cập ở trên liên quan đến một thiết bị. Các tình huống và loại thiết bị khác nhau đòi hỏi các hoạt động cải tiến khác nhau. Ví dụ, trong những năm 1950, nguồn chính gây ra tổn thất sản xuất trong bộ phận dập là quá trình chuyển đổi từ khuôn dập này sang khuôn dập khác. Thông thường, quá trình chuyển đổi này từ khuôn dập này sang khuôn dập khác có thể yêu cầu từ một đến hai ca làm việc. Tuy nhiên, theo thời gian, bằng cách nghiên cứu quá trình chuyển đổi và xác định lãng phí trong quá trình, các nhóm đã có thể cải thiện tình trạng tổn thất này xuống mức thấp hơn trong khoảng thời gian mười năm, thậm chí còn giảm xuống còn vài phút. Trong một số trường hợp, quá trình chuyển đổi hiện có thể được thực hiện trong vài giây.

Ngày nay, trong các quy trình khác như dây chuyền gia công, tổn thất thiết bị chủ yếu là thời gian hỏng máy và các điểm dừng nhỏ thường khó xác định. Phân tích nhiều năm dữ liệu tại Toyota đã làm nổi bật thực tế đơn giản là có tới một phần ba thời gian ngừng sản xuất tại các khu vực sử dụng nhiều thiết bị là do lỗi xác nhận loại công tắc giới hạn hoặc công tắc tiệm cận đơn giản. Tất nhiên, cần nhấn mạnh vào việc loại bỏ nguyên nhân gây ra sự cố, tuy nhiên trong một số trường hợp, nguyên nhân vẫn chưa được loại bỏ hoàn toàn. Là biện pháp tạm thời, ưu tiên được đặt vào việc sửa chữa nhanh chóng loại sự cố này và mục tiêu bảo trì trong một phút (tức là mất ít hơn 10 phút cho sản xuất) được đưa vào thực tế. Tương tự như vậy, loại môi trường sản xuất mà bạn làm việc và loại tổn thất mà bạn gặp phải sẽ thúc đẩy các hành động cải tiến của bạn.

3. Tham gia toàn diện

Các chuyên gia tư vấn thường ca ngợi khía cạnh tham gia toàn diện của TPM và đưa ra trong các bài viết như một sự kiện theo nhóm, trong đó một thiết bị duy nhất được vệ sinh và kiểm tra từ trên xuống dưới để cải thiện tính khả dụng. Các dự án là hoạt động học tập cao quý và tuyệt vời. Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn chúng là cách chính để thực hiện sự tham gia.

Phong cách tham gia của Toyota tập trung vào việc mọi người đều biết chính xác vai trò, trách nhiệm của mình và thực hiện chúng theo đúng quy trình hàng ngày. Ví dụ, đối với các khu vực sử dụng nhiều thiết bị, người vận hành có danh sách kiểm tra được xác định rõ ràng và một bộ các hoạt động bảo trì đơn giản có thể được theo dõi hoặc thực hiện trong ca làm việc. Các bất thường được ghi lại và thông báo cho bộ phận bảo trì để sửa chữa. Các kỹ thuật viên bảo trì phản hồi các cuộc gọi sự cố khi cần và liên tục tìm cách ngăn chặn sự cố tái diễn hoặc thiết lập một số loại hoạt động PM. Kỹ thuật hỗ trợ bảo trì trong các khu vực cải tiến thiết bị đang diễn ra đòi hỏi phải phân tích đặc biệt hoặc phối hợp với các nhà cung cấp bên ngoài. Các nhà quản lý cung cấp tính kỷ luật trong hệ thống bằng cách đảm bảo rằng các số liệu được thu thập, các vấn đề hàng đầu trên biểu đồ Pareto đang được xác định và các mục triển khai để khắc phục sự cố đang được theo dõi kịp thời.

 4. Phương pháp tiếp cận hệ thống toàn diện

Cuối cùng, điều quan trọng đối với thành công của Toyota trong bảo trì là khái niệm về phương pháp tiếp cận hệ thống toàn diện. Giống như một chuỗi bao gồm nhiều mắt xích, sức mạnh tổng thể của hệ thống chỉ tốt bằng mắt xích yếu nhất trong chuỗi. Nỗ lực liên tục và sự chú ý của ban quản lý được đặt vào việc cải thiện các khía cạnh được mô tả trong vòng đời thiết bị, theo đuổi hiệu quả và sự tham gia của tất cả mọi người theo đúng trách nhiệm của họ. Phương pháp tiếp cận hệ thống toàn diện cũng có nghĩa là liên kết và cải thiện hiệu quả tất cả các hoạt động hỗ trợ như đào tạo và phát triển nhân viên, quản lý phụ tùng và tài liệu, thu thập và phân tích dữ liệu bảo trì và phản hồi với các nhà cung cấp thiết bị.